Взгляд на трудовую мобильность

12 января 2016

Наталья АртемьеваНаталья Артемьева, начальник отдела управления структурой вознаграждения, ООО «Пивоваренная компания «Балтика», часть Carlsberg Group

К  сожалению,  сегодня  нет  инструментов,  реально  работающих  на  макроуровне,  для  наращивания  потенциала  мобильности  в  России. Компаниям  и  даже  отраслям  очень  сложно  решать  эту  проблему  без  государственной  поддержки.  Вместе  с  тем  потребность  в  повышении трудовой мобильности в России сейчас высокая.  Регионы  нуждаются  в  хороших  специалистах  из  центров,  а  центры  —  в  опыте  регионов.  При  этом  всем  необходимы  профессионалы  из  различных  областей,  а  не  тот  поток  экономистов  и  юристов,  который  активно готовился  вузами  страны  в  последние  20  лет. В  первую  очередь  требуется  развивать  инфраструктуру регионов. Путешествуя по миру, приходишь к выводу, что судить об уровне развития страны и качестве жизни в ней нужно не по красоте  столицы,  а  по  условиям  жизни  в  провинциях.  При  географической  мобильности  в  России сотрудники и члены их семей сталкиваются с  множеством  социально-бытовых  проблем  регионов: нет подходящей школы, не устроить ребенка  в  садик,  огромная  проблема  зарегистрироваться  в  новом  городе  и  т.  д.  Регионы  очень отличаются  друг  от  друга  по  уровню  развития инфраструктуры,  а  тем  более  если  сравнивать их  с  Москвой  и  Санкт-Петербургом.  Компании вынуждены  выделять  дополнительные  бюджеты  на  то,  чтобы  компенсировать  сотрудникам такие  неудобства.  Во  время  работы  по  обновлению  внутренней  национальной  политики  по мобильности мы провели опрос среди своих релокированных сотрудников и выявили, что почти  половина  из  них  переезжает  в  новый  город без  членов  своей  семьи.  И  одна  из  причин,  например, заключается в том, что устроить ребенка  в  государственный  садик  в  большинстве  городов  практически  невозможно.  Поэтому  в  релокационный пакет для сотрудников «Балтики» была  введена  оплата коммерческого детского сада для их детей.

Конечно,  есть  масса  примеров  ситуаций,  решением  которых  могла  быть  квалификационная  мобильность,  хотя  я  считаю,  что  ее  возможности  ограничены  в  силу  специфики  различных  должностей,  а  также  навыков,  знаний и  даже  черт  характера  занимающих  эти  должности  сотрудников.  Например,  совсем  несложно  переквалифицировать  молодого  специалиста, чтобы он работал в близком его специальности направлении. Мы успешно использовали такой  опыт,  когда  из  выпускников  экономических  специальностей  «растили»  отличных  специалистов по компенсациям и льготам.

Смена  профессии  и  переход  в  смежные  области,  требующие  близкого  набора  компетенций, возможны и на уровне уже квалифицированных специалистов. На уровне высокой экспертизы  это  сделать  сложнее,  но  вполне  возможно.  Мы  успешно  применяем  такие  перемещения в службе продаж, где для того, чтобы стать  успешным  руководителем  отдела,  нужно  иметь  и  обязательный  опыт  полевых  продаж,  и  опыт  трейд-маркетинга,  и  опыт  обучения  и развития  персонала.  Есть  несколько очень интересных и успешных примеров, когда сотрудники управленческого уровня сначала занимались операционной деятельностью, а  потом,  например,  переходили  в  продажи. Однако  говорить  о  том,  что  благодаря  кардинальному  изменению  направления  деятельности сотрудник обязательно достигнет успеха, очень сложно. Бывают, конечно, чудеса, но трудно  представить,  что  из  талантливого  дизайнера  может получиться хороший  юрист, или наоборот.

Что касается гибкой формы занятости, то у нее очень большие перспективы, особенно когда мы говорим о современном Y-поколении сотрудников,  которые  ценят  свое  личное  время.  Баланс между  личной  жизнью  и  работой поднимается все выше в рейтингах элементов системы совокупного  вознаграждения.  Основное  ограничение  для  гибкой  формы  занятости  —  это  специфика  деятельности  предприятия.  Гибкий  график подходит не для каждой должности и даже службы.  Невозможно  предоставить  такой  бенефит  на  предприятиях,  которые  завязаны  на строгий  график  работы:  производство,  обслуживание клиентов и т. д.

Филиалы  и  офисы  продаж  «Балтики»  расположены  на  всей  территории  России.  Успешность релокации  зависит  от  многих  составляющих, и  компания  может  повлиять  только  на  часть  из них.  В  первую  очередь  нужно  правильно  сформулировать  цели  релокации.  В  соответствии  с ними мы используем три вида назначений:

  • краткосрочные  (до  одного  года),  целью  которых является развитие и обучение сотрудника, срочное временное закрытие вакансии;
  • долгосрочные (три года), целью которых является  решение  определенных  бизнес-задач  в другом регионе;
  • постоянные (на неопределенный срок), цель которых  —  постоянное  закрытие  вакансии  в другом регионе.

Конечно  же,  важную  роль  играет  и  поддержка сотрудника, согласившегося переехать в другой регион.  Мы  регулярно  анализируем  конкурентоспособность  и  удовлетворенность  сотрудников  предоставляемым  компанией релокационным  пакетом,  который  зависит  от  вида  назначения.  Основные  опции  релокационного  пакета:  компенсация  аренды  жилья  и  услуг  агентства недвижимости по его подбору; оплата проживания  в  гостинице  сотрудника  и его  семьи на время поиска жилья; оплата билетов и перевозки багажа; дополнительные дни отпуска для устройства  на  новом  месте;  компенсирующие надбавки к заработной плате и т. д.

Кроме того, чтобы релокация была успешной, важны настрой работника, его готовность поменять  привычный  уклад  жизни  и  бросить вызов новому. Как показывают наши внутренние   опросы   релоцированных   сотрудников, большинство из  тех,  кто  однажды  согласился на  переезд,  с  радостью  воспринимают  новые предложения.
 

Наверх